Het Erasmus MC en TU Delft hebben officieel het Erasmus MC Robotica Centrum geopend, een gezamenlijk initiatief dat moet bijdragen aan een structurele oplossing voor de oplopende druk op de Nederlandse zorg. Het centrum richt zich op de ontwikkeling en implementatie van robotica die aantoonbaar bijdraagt aan het verlichten van de werklast van zorgprofessionals en het verbeteren van patiëntenzorg.
De opening vond plaats tegen de achtergrond van een demografische en arbeidsmarktproblematiek die het Erasmus MC als bestaansreden voor het centrum aanvoert. Dirk Schraven, lid van de raad van bestuur van het Erasmus MC, presenteerde tijdens de opening cijfers die de urgentie onderstrepen: ondanks bestaand overheidsbeleid, gericht op onder meer het maximeren van administratietijd en een efficiëntere inzet van personeel en technologie, wordt het tekort aan zorgmedewerkers geraamd op circa 200.000 fte, tegenover een tekort van 350.000 fte zonder aanvullende maatregelen.
Volgens Schraven is dat beleid noodzakelijk, maar niet voldoende. Het Erasmus MC positioneert zich daarom niet alleen als zorgaanbieder, maar ook als partij die met private partners en kennisinstellingen een technologiecampus wil ontwikkelen. Hij wees daarbij op een structurele zwakte in het Nederlandse en Europese innovatie-ecosysteem: goede uitvindingen komen doorgaans wel tot stand, maar de opschaling ervan naar bredere toepassing blijft achter. Het Robotica Centrum moet in die opschaling een verbindende rol vervullen.
Basis: twee onderzoekstrajecten, één programma
Het centrum bouwt voort op twee eerdere trajecten. Het eerste is Nurture, een ruim twee jaar durend onderzoeksproject van Erasmus MC en TU Delft naar de toekomst van het verpleegkundig beroep en de taken die zich lenen voor ondersteuning of automatisering. Het tweede is het TectorCare-kernprogramma, gericht op de vraag welke technologieën – met name generatieve AI en robotica – daadwerkelijk inzetbaar zijn binnen de zorgpraktijk.
David Abbink, hoogleraar robotica aan de TU Delft en verbonden aan stichting FRAIM, lichtte de onderliggende visie toe. Volgens hem zijn verbetering van arbeidsproductiviteit en verbetering van de kwaliteit van werk in de praktijk lastig te combineren en vraagt dit om systeemverandering op langere termijn, ondersteund door structurele, transdisciplinaire samenwerking tussen wetenschap, praktijk en beleid – in plaats van geïsoleerde pilotprojecten. Hij onderbouwde dit met een kritische observatie: naar schatting slaagt slechts 10 tot 30 procent van zorginnovaties erin om daadwerkelijk op te schalen, doorgaans doordat organisatorische inbedding ontbreekt.
Binnen Nurture werden daarom vanaf de start multidisciplinaire teams samengesteld van technisch ontwerpers, organisatiewetenschappers en verpleegkundigen. Deze aanpak resulteerde in twintig concreet onderbouwde verbeterkansen voor het verpleegkundig werkproces.
Prioritering: van twintig kansen naar drie actielijnen
Monique van Dijk, hoogleraar en betrokken onderzoeker bij Nurture, presenteerde de belangrijkste thema’s die uit de twintig geïdentificeerde kansen naar voren kwamen: erkenning van het verpleegkundig vak, de fragmentatie van taken en de bijbehorende emotionele belasting, en de mate van zeggenschap van verpleegkundigen over hun eigen werkproces. Voor de kortere termijn wezen drie thema’s zich als concreet uitvoerbaar aan: het zoeken en ophalen van materialen, de ongestructureerde opeenstapeling van alarmen op de verpleegafdeling, en de tijdsbelasting van administratie en dossierinlezing.
Van Dijk benadrukte dat elke interventie eerst grondig moet worden geëvalueerd op betrouwbaarheid, veiligheid en aantoonbare tijdswinst, en dat implementatie zonder betrokkenheid van eindgebruikers doorgaans faalt. Als voorbeeld noemde zij een eerder ingevoerd bedweegsysteem, dat door onvoldoende gebruikersvertrouwen en gebrekkige instructie niet structureel is gaan werken.
Conny Nieuwenhuis, programmamanager van Tech2Care, presenteerde de vertaling van deze bevindingen naar drie concrete programmalijnen: optimalisatie van materiaallogistiek (met een rol voor robotica), reductie van alarmoverbelasting op verpleegafdelingen, en verlichting van de administratieve last door digitalisering en AI, onder meer door gespreksverslagen automatisch te laten landen in het elektronisch patiëntendossier. Voor dit laatste traject zijn leveranciers geselecteerd die in het eerste kwartaal van volgend jaar op afdelingsniveau gaan testen, met een doorlopende feedbackloop met verpleegkundigen als expliciete voorwaarde voor opschaling.
Draagvlak: acceptatie onder medewerkers en patiënten
Om de acceptatie van robotica onder de aanwezige stakeholders te peilen, organiseerde Nieuwenhuis een informele steekproef onder het publiek, bestaande uit zowel Erasmus MC-medewerkers als externe partners. De resultaten toonden een verdeeld beeld: een deel van de respondenten vreest verlies van menselijk contact, terwijl een ander deel robotica primair als ondersteunend instrument beschouwt. Een medewerkster uit het publiek formuleerde een veelgehoord standpunt: robots kunnen taken overnemen, maar niet de mens zelf vervangen; het effect is juist meer ruimte voor de kern van het vak.
Ook een patiënt werd tijdens het programma om haar perspectief gevraagd. Haar reactie sloot aan bij de bredere consensus in de zaal: praktische taken mogen worden overgenomen door robotica, zodat meer tijd overblijft voor persoonlijke aandacht, maar emotioneel gevoelige momenten – zoals geruststelling van een patiënt – dienen uitgesloten te blijven van automatisering.
Organisatie: vier pijlers, probleemgedreven aanpak
Steven Petit, lead van het Robotica Centrum, plaatste de nieuwe organisatie in de context van bestaande robotica-toepassingen binnen het Erasmus MC, waaronder een apotheekrobot, robotchirurgie op de operatiekamer, gerobotiseerde laboratoriumprocessen en een lopende pilot met een verbandkarrobot. Ondanks deze ervaring blijft er volgens Petit een aanzienlijke kloof bestaan tussen kansrijke toepassingen op papier en operationele bruikbaarheid op de werkvloer, met name onder personeelsdruk.
Het Robotica Centrum, met een kernteam van vier medewerkers (met een openstaande vacature voor een sociaal wetenschapper), hanteert daarom vier pijlers: het signaleren van kansen door middel van direct contact met de werkvloer, het leren via kleinschalige prototypes en pilots, beleidsadvies en technische ondersteuning, en kennisdeling via publicaties en symposia. Petit benadrukte het uitgangspunt van de organisatie: “Eerst het probleem, dan de technologie.” Afdelingen en externe partners worden uitgenodigd knelpunten aan te dragen, waarna het centrum beoordeelt of robotica de meest geëigende oplossing is, dan wel of een eenvoudiger alternatief volstaat.
Als illustratie van het ontwerpproces demonstreerde het centrum een zelfontwikkelde prototyperobot die op verzoek een consumptie-item aanreikt. De toepassing is functioneel eenvoudig, maar dient als concrete illustratie van hoe een robotarm in combinatie met mobiliteit kan worden ingezet voor het gericht aanreiken van materiaal – een principe met directe relevantie voor klinische toepassingen.
Methodiek: iteratief ontwerpproces vanuit de praktijk
Innovator Hanneke van der Velden lichtte de onderliggende ontwerpmethodiek toe, afkomstig uit de ontwerpwetenschappen van TU Delft. Het proces kent twee fasen: eerst wordt in samenspraak met alle stakeholders het probleem scherp gedefinieerd, waarna pas gezocht wordt naar een passende oplossing – die niet per definitie uit robotica hoeft te bestaan.
Het eerste behoefteonderzoek van het centrum richtte zich op taken die fysiek zwaar, repetitief, tijdrovend of anderszins ongewenst zijn. Gesprekken met veertien afdelingen resulteerden in 28 concrete kansen op het gebied van transport en logistiek. Op basis van gezamenlijke prioritering met deze afdelingen zijn drie richtingen geselecteerd voor verdere ontwikkeling: het transport van biopten en samples tussen operatiekamers, pathologie en laboratoria; het transport van loodhoudende containers met nucleair materiaal, een fysiek zeer belastende taak die volgens het centrum bij sommige medewerkers heeft geleid tot vervroegde uitstroom; en de directe aanlevering van materiaal aan verpleegkundigen op de afdeling, om onderbrekingen van de patiëntzorg te beperken.
Casus: de verbandkarrobot
Het meest gevorderde traject betreft een mobiele verbandkarrobot, operationeel bekend als Freddy, ontwikkeld in samenwerking met leverancier Dalco. In een lopende pilot op de oncologieafdeling volgt Freddy verpleegkundigen en levert op aanvraag verbandmateriaal en aanvullende benodigdheden. De belangrijkste geconstateerde meerwaarde ligt niet primair in tijdsbesparing, maar in de reductie van werkonderbrekingen: verpleegkundigen kunnen bij de patiënt blijven in plaats van materiaal te moeten ophalen. De impact op werkdruk en werktevredenheid wordt momenteel wetenschappelijk gemonitord; een tweede afdeling start op korte termijn eveneens met de inzet van Freddy.
Van der Velden wees op de implementatietijd die dergelijke innovaties vergen, met als voorbeeld de apotheekrobot Robbie, die na een aanvankelijk moeizame introductie enkele jaren geleden buiten gebruik werd gesteld vanwege operationele hinder, maar inmiddels structureel wordt ingezet. Deze casus illustreert volgens haar een bredere les: succesvolle adoptie van robotica vereist iteratieve validatie en nauwe afstemming met de eindgebruikers.
Robotica in de zorg is dus niet gericht op vervanging van zorgpersoneel, maar op het reduceren van fysieke belasting, tijdrovende bijtaken en operationele onderbrekingen, met als doel meer capaciteit vrij te maken voor directe patiëntenzorg. Petit vatte het uitgangspunt samen: de regie blijft bij de mens, robotica ondersteunt.
